Le vrai marché Emergent.

Lundi 28 mai 2012 // Le Monde

Le vrai marché Emergent par Christine Murris

ENTREPRISES

Avec Essilor, toujours en Inde, c’est plutôt le système de distribution choisi qui se révèle révolutionnaire. L’aventure a commencé en 2007 en collaboration avec un groupe hospitalier qui organisait de longue date des tournées de village en village pour proposer consultations ophtalmologiques et lunettes, parfois en prêt. Sur ce modèle, Essilor a décidé d’aller au-devant de cette clientèle en s’associant à deux hôpitaux puis en organisant ses propres tournées. Dès 2007, l’entreprise a ainsi commencé à vendre en Inde, au prix de... 5 dollars la paire, des lunettes fabriquées sur place. Peu à peu, un réseau d’opticiens se développe dans les villes ; face à cette évolution, Essilor peut espérer, à terme, être plus rapidement appréciée d’une clientèle qui a pu s’habituer à ses produits à un moment où aucune autre entreprise ne les proposait...

Danone, impliquée de longue date dans ces stratégies, va plus loin encore en considérant que toute action menée par l’entreprise en faveur de son "écosystème" producteurs agricoles, sous-traitants, transporteurs, etc. lui sera à terme bénéfique. L’entreprise a ainsi créé un fonds doté de 100 millions d’euros en 2009. Chaque année, il est abondé d’un montant pouvant aller jusqu’à 1% du résultat net de Danone et soutient des projets liés à la production de matières premières, à la gestion des déchets et à la micro distribution. En Égypte, Danone travaille ainsi avec une organisation non gouvernementale (ONG) à la mise en place de "communautés laitières" pour améliorer la qualité du lait et la condition des agriculteurs.

Ces stratégies, très diverses en apparence, ont un point commun : il a fallu inventer. Inventer de nouveaux process de production pour créer des articles à bas prix, ou des systèmes de distribution adaptés à des modes de vie mal connus. Ou encore il a fallu s’appuyer sur des partenaires ONG, banques de micro-crédit... inhabituels.

Il a même parfois fallu créer des produits totalement nouveaux ; c’est vrai de la téléphonie en Afrique. Au Kenya, où le taux de pénétration du mobile est bien plus grand que le taux de bancarisation, Saphonie faricom, une filiale de Vodaphone, a organisé un système de paiement par mobile qui cent repose sur un réseau de boutiques licenciées. Sur ce réseau, 30 % du PIB kenyan transite chaque année et 20 millions de transactions sont réalisées chaque jour.

Une cinquantaine de systèmes de mobile banking existent dans le monde émergent, tous semble-t-il rentables et dynamiques...Tout cela suppose le plus souvent beaucoup d’audace de la part des chefs d’entreprise et des investissements importants...
C’est pourquoi ces nouveaux marchés ne peuvent guère convenir pour l’instant qu’aux grandes entreprises qui ont la capacité d’attendre un retour sur investissement lent : « Ce ne sontpas des marchés immédiatement rentables. Mais c’est une question de compétition internationale : les grandes entreprises savent aussi que, si elles ne prennent pas la place, d’autres la Prendront, qu’il s’agisse de multinationales ou de champions locaux », poursuit David Menascé.

Au-delà de leurs intérêts locaux, les entreprises voient aussi dans ces stratégies l’aiguillon nécessaire pour conduire dans le monde émergent des recherches qui peuvent être à double ou triple détente. Ainsi de l’exemple de la Logan. Créée en Roumanie pour les marchés d’Europe centrale, elle a constitué une "innovation frugale" un produit dont on a ôté toute sophistication non indispensable désormais appréciée des classes moyennes ouest-européennes. General Electric, qui a créé en Inde des électrocardiogrammes vendus à 600 dollars au lieu de 3 000 à 10 000 dollars dans le monde riche, vend désormais le même électrocardiogramme, toujours aussi peu coûteux, dans les pays industrialisés ; portable, peu sophistiqué, il a, ici aussi, trouvé une clientèle...

Reste enfin les gains moins immédiatement chiffrables : une entreprise comme Danone, qui valorise en toute occasion sa très réelle implication "sociale et durable’ ; en fait aussi un argument au service, en externe, de sa "politique. d’image" et, en interne, de sa gestion dés ressources humaines ! Qui dit mieux ? 

Valeurs actuelles

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